团队和团队协作的障碍

       万征拓展企业培训在《组织行为学》中，发现“工作群体”和“工作团队”不是一回事，（详见《组织行为学》第16版第10章），不是给自己一群人取个名字叫团队，你就真成团队了，有可能是乌合之众，因为在《乌合之众》这本书里告诉我们“群体无意识最终会导致群体智商低于个人智商”。

      “工作群体”的定义是：“为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。”在群体中，大家的组合和互动主要是为了共享信息和制定决策，以便更好的完成自己的职责。“工作团队”的定义是：“通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。”

      通过两个定义，我们能看出来“工作群体”和“工作团队”之间的区别：

1、目标不同：工作群体的目标是为了更好的完成个人职责，而工作团队的目标的为了更好的实现共同目标，齐眉棍就给我们展示了这一点，每个人都只想着完成自己的职责时，棍子原来越高，而大家把棍子放在第一位，把自己放下来，棍子就自然而然下降了，因为我们从“工作群体”走向了“工作团队”。

2、关系不同：工作群体更多的是主角和配角之分，但没有永远的主角，也没有永远的配角，而团队更重要的是托付，我不会其他技能，所以我必须要依赖你才能完成共同目标，团队最核心的“信任”，而不是谁来支配，齐眉棍中之所以大家会看别人的手其实是源自于基于主角思维的支配意识，支配带来的一定是反抗、对立和冲突。

3、结果不同：团队追寻的目标是“大于个体绩效之和”，如果没办法实现1+1大于2，那用得着这么多人吗？不是浪费资源吗？这也是齐眉棍中学员提出的质疑：明明几个人就可以完成的事情，你让这么多人做，这个项目设计不合理，如果培训师不清楚“工作群体”和“工作团队”的区别，你就无言以对。

      从“工作群体”走向“工作团队”中面临的除了认知问题，最大核心的是“协作关系”的问题，这也是客户做拓展的核心目的之一，也是我们存在的价值。是不是如客户以为的“提升一下凝聚力、打造一下团队精神就解决了？”，这个是典型的保健品思维，吃了没太多用，但也吃不死人，要解决团队协作，要理论，更要方法和策略。  

《团队协作的五大障碍》作者帕特里克·兰西奥尼用一个故事告诉我们，团队发展过程中遇到的普遍性五大问题：缺乏信任、惧怕冲突，欠缺投入，逃避责任，无视结果。而且最重要的是它们是彼此关联，层层递进的，但要想解决这五大障碍，还需要根据不同团队发展阶段各有侧重。

《塔克曼团队发展阶段模型》提出团队发展要经历5个阶段“组建期——激荡期——规范期——执行期——休整期”，关于理论的原型可以自行百度，但我更喜欢用一个人的一生来对应理解团队的发展阶段，就像我们会有“婴儿——少年——青年——中年——老年”，带过小孩的人都知道，最怕的是遇到“青春叛逆期”的孩子，大部分团队也是由于从“震荡期”向“规范期”时没有迈过去，分崩离析。

     结合《团队协作的五大障碍》和《塔克曼团队发展阶段模型》我们就能发现：

1、组建期：需要解决的是信任的问题，一开始的团队都是比较客套的，但真正进入工作，管理者的能力问题，伙伴的性格问题都会暴露出来，这个时候加快情感融合，促进彼此了解、换位思考，可以保持一个比较好的团队氛围，这也是很多管理者一成立团队就组织做“拓展”“团建”的原因，没有其他更好的方式可以让团队成员快速的了解彼此性格、喜好和禁忌。

2、震荡期：核心是解决冲突的问题，这个时候价值观的冲突、工作理念的冲突是最大的，如同“青春期”，越说越对立，最重要的是找到“达成共识工具”，建立“团队决策流程”，这个时期的拓展除了保持情感的底色外，更重要的“复盘输出工具”，而不是一味的讲感情，一点作用也没有。

3、规范期：从“震荡期”成功走向“规范期”的团队的原因可能有两个：一个是有好领导、另一个就是有了好工具，但这是部分人妥协的结果，这时最大的困难是“欠缺投入、逃避责任”，怎么样做到“全面参与、主动承担”，是需要创造挑战、鼓励创新，打破现有的平静。

4、执行期：这一时期需要重视的是“无视结果”的问题，也就是常说的“各自为政”“山头林立”，需要的是提升格局、强调集体绩效、团队荣誉感，最终实现高绩效团队。

      对于”拓展培训师”而言，体验只是工具，最重要的是我们自己清楚，也让学员清楚我们在为什么而体验。